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PLの改善で一番目立つのは売上の改善です。経費削減はあくまで後ろ向きな活動であることが多いのですが、売上の増大は攻めの姿勢が出ています。原価改善運動が前向き化後ろ向き化といわれると積極的に利益を生み出すという点では前向きかな。ですが、原価低減活動が攻めの姿勢という風には感じないことが多いと思います

売上高についていえば、自社だけで完結することはありません。顧客が購入して初めて売上高に計上されるためです。節税を進める方は売り上げのこの特性を踏まえたうえで売り上げ増大より節税のほうが効果的であることを言いますし、それを否定するつもりはありません。ですが、売上の改善から逃げるわけにはいきません。

売上改善を図るうえで重要なことは、売上を作り出す要素を見つけ出すことです。経費削減は購入を減らせば可能ですが、売り上げ増大は支出を増やすとできるという単純なものではありません。しかし、売上を作るために自社で働きかけることは費用の支出です。どの費用を支出すればいいのかを確定させることが重要です。

売上高を表現する等式があります。

売上高=数量×単価

です。売上高を確保するためには、数量を増やすか単価を上げるかその両方を追求するかになります。そこで何を行うかとなれば、数量を増やす方策を行う支出を探し出すことが数量増大で行うことです。売上の改善で費用とはどういうことだ、と思われるかもしれませんが、結局働きかけるのは自社に対してであるため、売上を得る活動は何かということを追求する必要があります。このときに有効なのは「なぜなぜ分析」です。なぜを5回くらい取り込んだら真の答えを見つけることができるといいます。

売上の改善を考えるには、定量的なものではなくて定性的なものを考えるというのはあまり重要視させていません。極端に言えば売り上げを確保できれば何でもしていいという風潮が一時期ありました。とにかく靴をすり減らして回れということは売上増に有効かどうかは疑問です。

売り上げを増やすためのアプローチは、通量を増やすか粗利益率を上げるかを追求することになります。通量を増やすことと粗利益率を上げることは通常は相反します。通量を増やすのはあくまで多売で会って、多売を採用すると薄利であることが多いからです。逆に粗利率を上げると在庫を持つ、あるいは研究開発費を使う、広告宣伝費を使うことが必要になるからです。つまり原価以外の要素で費用の発生が見込まれるからです。

したがって、売上高を改善する第一歩は、売上高を確保するための費用を洗い出し、その使い方を検証することです。そして薄利多売で行くのか、高付加価値路線で行くのかの決定を行う必要があります。実はこの決定極めて重要な決定で、誤ると将来に禍根を残します。会社を左右する決定といっても過言ではなく、経営層の意思決定の代表例が薄利多売で行くか高付加価値路線で行くかであり、それぞれどうすれば実現するかの検討が必要となります。

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