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変動費のコントロール

変動費は定義から売上高の変動によって変わっていく性格があります。従って売り上げ減に伴って変動費の額を減らすことだけならば何もしなくていいということになります。通常変動費の改善は額ではなく率で語るのもこの特徴からいえることです。逆に固定費を率で語ることは有用とは言えません。変動費は率で語り、固定費は額で語ることが必要であってこの逆は意味がありません。固定費は額を変動させることで改善効果を得ることができますが、変動費は単純に額を変動させることで改善効果が得られるとは限りません。

では、変動費のコントロールをどうするのかとなれば固定費とは違ってくることは想像できると思います。変動費のコントロール対象を検討していきます。変動費=単価×数量であらわされる性格があります。固定費はこの性格がありません。従って変動費率を動かす方法を考えることになります。

変動費率を変化させる項目は次に掲げるものがあります。

① 仕入原価単価の低減

② 原材料歩留率の向上

③ 在庫廃棄ロスの低減

ただ、全部原価計算を採用すると在庫にも費用を案分することを利用氏が原価改善を行うことがありますが、変動損益計算ではこの手法は通用しませんし、よしんばこの方法を採用したとしても資金繰りを悪化させることから採用することはよくないと思います。

変動費=単価×数量であることから数量のコントローについても検討すると実は率を下げる方策と大きな違いはないのです。ただ、仕入単価を下げることは直鉄的な効果は出ないと思います。

仕入原価単価の低下は相手のあることでただすぐに効果が出るものではありません。相手も売価単価(当方から見たら原価単価である者は相手から見ると売価単価です)を下げたとしてもメリットが得られる必要があります。典型的なものはボリュームディスカウントを行うことです。つまりは数量の確保となります。これは規模の経済の追求を目指します。

これに対して原材料歩留率の向上は製造業のみで使う手法です。原材料歩留率の向上は自社の努力だけでできる点が先に述べた原価単価の見直しとは異なります。従って、変動費改善を図る際に実施します。ただ、経理部門は原価差異の分析までが限界で、その先は現場の不断の努力が必要となる方法です。ですが、まずは社内の努力が意味を持つことだけは間違いないです。特に、原価改善運動は作業標準化が有効な手法です。このため、作業標準化を進めるのに邪魔になるものを排除することになります。

在庫廃棄ロスについていえば、原材料や仕掛品といった製造業特有の項目だけではなく、商品在庫や貯蔵品在庫、貯蔵品は無理か、も検討対象となります。つまり、商業も含まれる項目です。在庫廃棄ロスを抑える手法は売れ線商品を棚で埋めるコンビニエンスストアの手法が典型例で、とにかく棚を通過する商品を増やすことで廃棄ロスを出さないようにします。原価低減活動の先にはSDG’s活動と連動します。

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